宋冬雷的微信朋友圈与大部分医生相同，却又略有不同，“今天用3D显微镜开了两个听神经瘤，感觉不错！”“又一例AVM栓塞正在进行之中！”“可以休息了，迎接明天的8台手术！”过了晚饭时间还在手术台上或病房里，是他的工作常态。 2015年9月，宋冬雷成立冬雷脑科医生集团。从公立医院到民营医院，再到医生集团，他的两次“出走”换来了如今的充实与满足。2017年，冬雷脑科医生集团的业务量同比增长33%，年手术量逾600例、门诊量逾3000例，在上海市浦东新区浦南医院神经外科的手术执业点上，20张病床几乎天天饱和。 作为极少数跳出体制温床的医生集团创始人，宋冬雷的2年实践可文章马伊琾度假谓成功。这位“不安分”的革新派，究竟是如何看待医生集团未来发展的？ 宋冬雷说，医生集团的执业方式从某种程度而言，是将医生原原本本“还给”患者，“医生集团以市场为导向，患者的需求是我们的唯一需求。可以说，来我们这里看过病的患者，我们会提供终身服务。” 冬雷脑科医生集团目前由28人的团队构成，除8名全职主刀医生、14名分别运作法务、财务、市场等领域的行政人员之外，还有一个特殊的岗位——客服。这是6位来自公立医院神经外科的资深，从初诊时的信息了解与记录，到术前沟通、术后全程，乃至围手术期之后的疾病咨询等，都由她们负责。“并非每个患者都有我的联系方式，但客服的电线小时为他们守候。” “看病5分钟，排队2小时”的情况在这里不会出现。宋冬雷说，门诊平均时间为20分钟，患者出院3天之内一定会接到电话。对专程从外地前来手术的患者，客服除了医疗宣教外，也会问问他们在上好不好、回家适不适应，“我们内部会议很多，会分析患者的抱怨与投诉，并不断改进”。 宋冬雷记得，医生集团刚成立不久，有位老年患者由于患心脑血管基础疾病，长期服用阿司匹林。“到了快手术的日子我们才知道，但抗凝药物必须在术前事先停用，结果只能让患者再多等一周。”此后，团队制定了详细的术前药物告知书，避免类似情况的发生。 宋冬雷说：“无论在哪个医疗机构，患者90%的需求并不需要找主刀医生解决。但公立医院没有客服，医生与被寄予更多与医疗本身无关的期望。沟通、关怀、简单的量体温、摸肚子等查体服务若能让医疗助理来做，在提高医疗效率的同时，也增加了患者的满意度。” 30年前，律师从编制里走出来，形成目前已非常成熟的律师事务所执业方式。在宋冬雷看来，医生估计也会这条，“医学人才始终稀缺，锁定在一个地方难以发挥专长，长期以来的会诊和‘飞刀’的本质其实就是多点执业。” 第一次从公立医院“出走”让宋冬雷解放了“天性”，摆脱了诸如“唯SCI论文论”等普遍存在的一些问题。第二次从民营医院“出走”，则源于他对社会资本控股下医疗的深思。在宋冬雷心中，想拥有一座“由厨师长创造的饭店”，“医生们是否能执业，不要编制，税金都自己承担，有和合适心仪的医疗机构平台谈判的，就像梅奥诊所、克利夫兰诊所那样？” 目前，冬雷脑科医生集团在上海与浙江分别签约多家公立医院、民营医院及诊所。但两年实践之后，宋冬雷却说，大家依旧在摸索中前进。他打了个比方，“医生是飞机，医院是机场，患者是旅客。而医生集团应该是航空公司，协调医生与医院的关系，这是最为理想的状态。”然而，现在的医生集团是DHP(Doctor HospitalPartnership)模式，即医生与医院达成伙伴关系。也就是说，大部分医生集团仍然只是“人力资源公司”，“我们只能提供最为核心的医疗团队，但麻醉师、等相关人员都来自合作平台。”宋冬雷说，从医疗费用核算上来看也是如此：“在国外，医疗保险会自动拆分成医院和医生两块，但我国目前由医保部门打包给医院之后，再根据科室分成。” 在他看来，我国医生集团的发展可分为4个阶段，“最基础的合伙人制、有领导核心的公司制、投资实体医疗机构与从医生集团到医疗集团的完整产业化道。”目前，宋冬雷正在从第二阶段向第三阶段转型中，即建造真正的“航空公司”。 宋冬雷雄心勃勃，“下一步我们想要有自己的完整团队、医疗设备乃至实体医疗机构，若想长线发展，医、教、研依旧缺一不可。”眼下，除了投资医院和信息化公司以外，冬雷脑科医生集团还搭建了自己的培训学院，主要设置神经介入培训和医生品牌培训项目。（解放日报记者 黄杨子）
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